集团型企业信息化规划的三大重点

    “大型集团型企业信息化规划的重点,应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。”来自国内新型ERP管理软件厂商博科资讯的信息化专家这样说到。
   博科资讯的信息化专家认为,业务板块的协同。重点是如何促使下属业务经营实体所属产业链的协同。它可能来自于价值链各方面的协同,也可能因为形成新的生意模式而获得收益。信息化支撑业务协同,更多的是快速构建支撑新业务的信息系统促进发展。对于价值链的协同,信息化关注较多的域莫过于研发、供应链与物流、客户服务协同的信息化。业务协同的信息化理应由总部统筹。但对于多元化产业集团而言比较困难,这样的总部通常缺乏对业务细节了解深入的人员实际去推动,所以它的角色定位更多的是统筹、促进和划分利益关系。很多集团借助或设立立的法人机构,开展集团内部的信息化建设,进行业务协同的IT实现工作。
  信息化服务,就是从集团总部的角度提供规模经济的资源共享服务。较常见的是资金、人员、知识、信息沟通等方面的共享服务。国际巨型公司在资金共享方面可谓发挥到致:通过建设全球统的资金管理系统,在满足资金共享的同时,利用时差、汇率,进行全球资金的集中储蓄,获取隔日利息,形成收益。几乎所有国际大型集团企业都统进行人力资源管理系统的建设。当然也包含了在线招聘、在线培训等信息化应用。通过集中管理全球分支机构的专利知识,为下属企业提供共享利用平台,有效减少专利支出浪费。这些国外企业在信息化服务共享域相对做得比较到位。对于国内大多数集团企业而言,规划之时也应该考虑上述几个重点共享域。然要依据企业的实际,匹配当前集团战略能够做到的程度。
  信息化管控直是企业发展关注的焦点。“想管而又力不从心”、“管什么、不管什么”、“哪些企业管、哪些企业不管”等问题萦绕在许多集团CIO脑海中。拥有着丰富项目实践经验的博科资讯发现这些企业的焦点是围绕着数据中心全球部署、外包基地选择、信息化内部服务区域集中等域。对于国内多元化产业集团而言,信息化管控也应作为集团管控的职能域,所以也要明确管控方式、组织、职能、权责、流程等内容。
  大型集团管控模式划分为财务集中管理、战略管控支撑、管控与运营支撑集中、管控与协同集中/运营支撑分离四种类型,可以从集团管控深度、产业关联程度、信息化水平与信息资源状况等方面来选择具体的管控模式。集团总部更应偏重于信息化规划、计划、预算、重大投资与项目、信息化决策与审批、信息化绩效评估、信息化风险控制、信息化审计等方面,是否开展信息化集中采购、运维、外包,需要从更深入的角度来探讨。
  博科资讯的信息化专家指出,大型集团企业信息化规划是项复杂而又简单的工作,CIO需要抓住“战略”核心主线,找准集团管控、业务协同、信息服务、信息化管控在具体企业中的痛点,结合管理变革的特点,才能切实开展“战略可落地、信息化见效益”的IT建设工作。

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